大眾點評遭遇強敵圍獵 三大因素致用戶易流失

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      日期:2012-09-03

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    [導讀]對於坊間關於“大眾點評網最新一輪融資較上一輪有所下降”的傳聞,大眾點評張濤不予置評,但一位曾投資過大眾點評的機構投資者合夥人私下承認了這一點。

    ●資本市場降低了對大眾點評這位“行業老大”的期望?
    ●獲VC大佬青睞的食神搖搖、錢庫網、初見正準備糧草充盈和大眾點評大“幹一場”
    李治國幾乎天天都在自己的微博上“曬”美食,早在2004年創立口碑網時,他就敏感地察覺到人們對於美食分享的迫切需求。如今,他的身份變成了阿米巴資本管理合夥人,本地消費類項目仍是他關注的重中之重。
    如他所願,國內移動O2O這個領域開始熱鬧起來:“行業老大”大眾點評網最近完成D輪6000萬美元融資;食神搖搖、錢庫網陸續獲得VC大佬們的A輪、B輪投資;從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來的鄭南雁也涉足移動O2O,創建“初見”公司並已獲投資。
    對此,李治國向南都記者表示:大眾點評這種黃頁模式不僅將受到來自百度地圖的強烈衝擊,還將四麵環敵。對於坊間關於“大眾點評網最新一輪融資較上一輪有所下降”的傳聞,大眾點評張濤不予置評,但一位曾投資過大眾點評的機構投資者合夥人私下承認了這一點。在此前普遍被認為商業模式偏重而鮮有資本涉足的O2O領域,什麽樣的項目才能彎道超車?
    誰在圍獵大眾點評?
    2012年6月6日,樂嗬互動(“食神搖搖”的開發方)COO吳世春在新浪微博上爆料,曾在4月初與大眾點評談及過收購事宜,但最終因為雙方在價格和對未來的發展思路上未能達成一致而宣告談判失敗。隨即,大眾點評方麵回應稱並無此舉。而在此之前,兩家公司也曾就數據抄襲問題打過“口水仗”。
    無論是炒作還是確有其事,成立於2011年4月的樂嗬互動在於2011年11月下旬推出“食神搖搖”應用後,僅用了半年時間就獲得了超過600萬用戶,並在蘋果的AppStore中迅速躥升至排行榜總榜第15名,一度位列大眾點評之前。同時,它也以激烈的媒體口水仗的方式,對外宣告,將與“行業老大”大眾點評分庭抗禮。
    另外一邊,今年年初剛剛從7天連鎖酒店集團CEO位置上退下來的鄭南雁也在日前正式對外宣布在移動O2O領域啟動新的創業項目———初見。與“北派公司”樂嗬互動的做法不同,鄭南雁並沒有像吳世春那樣在創業之初就先從風險投資方那裏籌集啟動資金,而是先憑借著一款酒店預訂的應用“初見———酒店預訂”為公司帶來穩定現金流及利潤之後,才決定進一步涉足本地消費領域,推出“初見———吃喝玩樂”。
    或許也正是因為有了“初見———酒店預訂”這款應用作為初見公司收入的基礎,在進一步開發“初見———吃喝玩樂”時,鄭南雁和另一位聯合創始人、原7天酒店電子商務總監全曼午才會在用戶體驗方麵做出更多大膽而創新的嚐試。用北極光創投副總裁吳峰的話來說“很少會見到這樣一款‘四麵樹敵’的產品,因為幾乎在它所涉及的各個細分領域都有著不容小覷的競爭對手”。而大眾點評自然是其中最首當其衝的一個。
    至於大眾點評的老對手們,還包括了2006年成立、與大眾點評核心的利潤來源優惠券業務針鋒相對的錢庫網,以及2010年成立、更早於大眾點評以周邊推薦菜切入本地消費領域的移動應用公司美食達人,等等。
    從融資情況來看,曾先後獲得紅杉資本200萬美元天使投資和晨興創投1000萬美元A輪投資的食神搖搖與剛剛完成1700萬B輪融資的錢庫網,以及剛剛獲得某著名VC1000萬美元天使投資的初見,似乎都已“糧草充盈”地準備和大眾點評大幹一場。而這三家恰好代表了通過用戶、硬件和地麵部隊實現線上線下商業閉環的三條道路,誰最終能夠勝出,目前還難以下定論。
    除此之外,據華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨向南都記者透露,百度旗下的百度地圖業務也正在由原先以導航功能為主逐漸向下做深做細,進入本地消費類的O2O領域。不同於創業公司的是,百度的做法是意欲搭建一個本地商戶數據實時更新的平台,一端連接用戶,一端連接商戶,以實現將線上流量帶到線下進行消費的O2O閉環,而其自身的商業模式則可以在此之上進行相關的多種延伸。
    對大眾點評而言,這個被多位投資人“點名”的競爭者或許才是更具威脅的。因為百度地圖所指向的正是大眾點評數據庫中的“弱點”所在,即商戶定位與路徑規劃。目前,大眾點評的移動端產品仍主要依靠接入其他地圖類應用來完成此項功能,而它也正是線上線下的O2O閉環中不可或缺的一部分。
    創新者的窘境
    當然,僅僅隻看外因並不足以完全顯現大眾點評的危險處境。
    美國哈佛商學院教授克萊頓·克裏斯坦森在《創新者的窘境》一書中曾經描繪過這樣一類企業:它們的內部管理良好、銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術研究,但卻仍然喪失了市場主導地位,究其原因,正是陷入了“創新者的窘境”。
    從一方麵來說,大眾點評的確如克裏斯坦森前半句話所形容的“內部管理良好、銳意提高競爭力”。曾畢業於美國頂尖商學院沃頓商學院的張濤自2003年回上海創立大眾點評網以來,一直在公司內部管理上頗下功夫。他曾向南都記者舉過這樣一個小例子,當初為了“即將在移動端上推出的團購業務,究竟該歸於負責團購的業務部門之下,還是負責移動端的業務部門之下,二者之間該如何協調配合”的問題,他曾糾結許久。用他自己的話來說,“我不會因為眼下很多人做,就匆匆忙忙地跟著去做。在分清公司短期利益與長期利益的同時,我也永遠站在長期利益這一邊”。
    不僅如此,在2009年張濤敏銳地察覺到移動互聯網這個潛在的大機會之後,蟄伏已久的大眾點評迅速在移動端產品上進行大量投入,並速度驚人地於當年年底即在ioses和androids平台上推出上線,這一直被外界認為是互聯網慢公司的清晰戰略和強大執行力。
    但從另一方麵來說,在用戶由傳統互聯網轉向移動互聯網的這場“大遷徙”中,一直占據O2O領域行業老大地位多年且始終穩步發展的大眾點評卻極有可能陷入克裏斯坦森所說的“創新者的窘境”之中。
    據南都記者在采訪中了解,在由傳統互聯網向移動互聯網遷徙的過程中,用戶並非僅僅是換了一個硬件設備而已,移動設備的隨身性和地理位置定位功能不僅讓每一個ID都直接與每一個個人牢牢對應,使得移動設備成為了他們大腦與四肢的延伸部分,而且也讓使用的場景變得異常豐富和可追蹤。此外,移動設備“輕輸入重圖片”的特性,也在一定程度上改變了用戶在移動互聯網上UGC(用戶生成內容)的方式。
    這對於在互聯網上起家、一直將多年累積的用戶評論視為核心資源的大眾點評來說,無疑是一次從前端用戶界麵到後台數據庫結構的重大調整。
    首先,在2009年底推出移動端產品時,移動互聯網用戶習慣尚未成型,因此大眾點評自然而然地延續了其在PC端的用戶價值主張,即做一本“餐館黃頁”。這一點,從它當時“九宮格”形式的產品界麵即可以看出———將商戶信息按照地理位置遠近、排行榜熱度、有無優惠券等參數分成幾類,供用戶自行搜索和選擇。
    換句話說,除非用戶已經有了非常明確的目標,譬如“想吃哪個區域範圍內什麽價位什麽風味的菜”,否則就可能要在搜索結果中花費不少時間進行瀏覽和挑選。這本身既不符合移動互聯網“在合適的時間、合適的地點將合適的信息以合適的方式傳遞給合適的人”的整體方向,同時也給諸如食神搖搖、初見這樣的新進入者提供了切入這塊市場的新機會。
    其次,盡管大眾點評此後也不斷在移動端上加入各類熱門功能,如周邊推薦菜、搖一搖等,但大多是在原有“九宮格”基礎上的小修小補,這正是很多投資人擔心的“大公司的尷尬”。經緯創投合夥人萬浩基向南都記者這樣表述,與那些新進的小公司相比,像大眾點評這樣年紀和量級的公司因為涉足移動互聯網較早,積累的用戶數較多,用戶的使用習慣已基本形成,很難一下子對移動端產品做大幅度的改動,隻能循序漸進地一點一點進行修正。因此,老用戶與新用戶之間的博弈就成了影響大眾點評的用戶總數及日均活躍度最關鍵的問題。
    再者,在數據庫方麵,商戶信息已有地圖類應用做得更精更細,商戶環境及菜品圖片則一直沒有受到特別的重視。至於評論與打分,盡管存在著不容忽視的價值,但一方麵,這些非標準化的評論很難結構化後進行更深層次的數據挖掘,另一方麵,對其他移動端用戶而言,也大多不會翻閱所有評論作為必不可少的決策參考。
    正是這三方麵因素的疊加,導致了大眾點評多年間好不容易積累下來的流量和用戶數極有可能被新進入者逐漸分流,最終使得其先發的競爭優勢日漸消散。
    “破局”移動O2O
    正如張濤所說,“離了移動互聯網,玩不轉O2O”。
    同時,與電商給傳統零售行業帶來的衝擊相比,移動O2O所要改變的本地消費領域商戶規模更小,品牌集中度更低,運營更趨於本地化。此前大眾點評所做的,僅僅隻是形成一本“黃頁”,並通過優惠券、“競價排名”以及團購的形式為其進行推廣。而在萬浩基看來,隨著本地消費類領域的各個細分行業IT化程度的逐步加深,還會演化出多種多樣的O2O閉環形式。不同行業所需時間的長短不同,正是目前資本方考量相關創業項目估值時的一個關鍵因素。
    因此,在眼下資本市場相對偏冷時,李治國更建議移動O2O領域的創業者靜下心來,放慢速度,紮紮實實做好本地運營和對盈利模式的摸索。先在一塊相對較小的地理區域內站穩紮深,甚至實現盈利,再在資本市場回暖之後考慮借力向其他區域擴張。
    在他看來,本地消費類O2O原本就是一件急不得的事。大眾點評以相對較“薄”的產品形態,也用了近十年時間才走到今天的規模和狀態,對於創業小團隊來說,論壇時代的“19樓”、“化龍巷”的發展思路或許更具參考價值。未來,移動O2O領域的競爭格局必定是在不超過三家覆蓋全國的大公司之下,發展出更多聚焦於特定地理範圍之內的中小型團隊。他們會滲入大公司所無法涉足的眾多微小領域,將本地服務做得更深、更細、更透,同時也擁有相當良好的財務表現。
    此外,何巨也向南都記者透露,隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發,O2O創業者在獲取商戶數據方麵的門檻也會迅速降低,從而促使更多的應用開發方加入進來。未來的競爭格局,將變得更加五彩紛呈。
    至於大眾點評究竟該如何走出窘境,萬浩基給出的建議是,“或許它可以學學騰訊微信”。他認為,大公司的掣肘大多在於一方麵進行一些創新產品的嚐試,以吸引新用戶的加入,另一方麵又擔心過大的變動會導致老用戶的流失,而微信的對策則是,先在三級頁麵中一個不起眼的角落啟動該項新功能,並時時留意用戶熱度,如果情況理想則再一步步將這項新功能提升至二級頁麵,甚至一級頁麵。
    “問題的關鍵,並不在於它怎麽改和改什麽,而在於它什麽時候會下定決心去改。如果猶豫的時間太長,那麽情況隻會變得更糟”。這幾乎成了幾位投資人不約而同的結論。
    贏家啟示
    美食大戰之美國版
    Zagat:中文譯名為“查氏餐館調查”,它正是張濤創立大眾點評網的靈感來源之一。Zagat成立至今已逾30年,經營領域涵蓋餐廳、酒店、夜總會、電影、高爾夫、購物和眾多其他類別。
    Zagat相信,從根本上說,大量熱情消費者分享的經驗比少量評論家的意見更加準確,因此網站的編輯小組對全球範圍的用戶反饋進行精心整理,並歸納出簡明公正的評論,幫助人們快速、明智地做出決定。其於2011年9月以低於6000萬美元的價格被Google收購。
    Yelp:創立於2004年,由前Paypal工程師裏米·斯托普爾曼(JeremyStoppelman)和羅素·西蒙斯(RusselSimmons)共同創建,是美國最大的點評網站。2012年3月2日,Yelp登陸紐交所,以15美元的發行價融資1.07億美元。
    Yelp的特點在於一方麵注重用戶的真實性,尤其注重把“一小撮”熱衷點評的用戶吸引過來;另一方麵則通過各種形式展開用戶間的互動,並給予優秀用戶“獎勵”。這種模式將它與看重專家評論、坐等匿名用戶評論的CitySearch區分開來。
    Ness:Ness是美國加州NessComputing公司開發的一款iphoness應用程序,它根據用戶的喜好和評分,提供約50萬家餐廳的推薦。2010年7月,公司對外宣布獲得500萬美元的融資。首席執行官和聯合創始人柯瑞·裏斯(CoreyReese)表示,“基於用戶喜好的引擎”最終提供的推薦將包括電影、音樂、當地活動、購物、旅遊等更多領域。
    風言風語
    “移動O2O的估值,亚游平台看重的是地麵團隊的執行力和線上用戶體驗的流暢程度。”
    ———經緯創投合夥人萬浩基
    “現在的資本環境下,創業者更應考慮在相對小的地理範圍內深耕,之後再考慮向其他地區擴張也不遲。”
    ———口碑網創始人、阿米巴資本管理合夥人李治國
    “隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發,O2O創業者在獲取商戶數據方麵的門檻也會迅速降低,從而促使更多的應用開發方加入進來”。
    ———華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨
    初見:移動O2O的本質就是相聚
    創業ID
    創業公司:初見公司
    創業者:鄭南雁、全曼午
    創業時間:2012年
    融資記錄:2012年8月獲1000萬美元天使投資
    商業模式:吃喝玩樂等本地服務O2O
    曾有投資者斷言,O2O注定是一場隻屬於大公司的“寡頭”遊戲。但鄭南雁偏偏不信這個邪。
    2012年年中,閑不住的鄭南雁剛剛從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來,就拉著原7天連鎖酒店電子商務總監全曼午一起涉足移動互聯網的O2O領域。因為有著多年的酒店直銷經驗作積累,鄭南雁坦言,自己對管理線下團隊毫無壓力,並認為這隻能算是必備的基本功之一,他更希望能在移動端的用戶體驗上進行一些“革命性”的嚐試。
    於是,在8月3日上線的名為“初見———吃喝玩樂”的應用裏,他們首先放棄了傳統的“黃頁式”信息分類方式,直接將經過係統計算的結果推薦給用戶。例如,晚上十點在北京工人體育館附近打開應用,個性化推薦頁麵的商戶信息就會以周邊熱門酒吧和消夜場所為主,而到了早上則會更新為附近的早點供應點。當然,如果用戶不喜歡係統推薦的結果,也可以通過多詞義組合搜索引擎來輔助查詢。
    同時,他又將社交功能融入進來。在商戶信息頁麵中,用戶使用“相聚”功能就可以直接把要約的好友拉進來,在對話框裏添加想去的餐館或咖啡廳,所有人直接根據相約地點去赴約,而不再需要挨個電話或短信通知。根據全曼午的解釋,將社交元素融入“初見”並非隻是為了趕時髦或吸引投資人注意,而是一種更直接的需求,“有什麽能比直接在客戶端裏實現更好的呢。”
    此外,“初見”還采用了瀑布流的圖片呈現方式。這主要是由於圖片已成為移動互聯網用戶最主要也是最便利的UGC方式,同時移動設備的便攜性又促使用戶具備了衝動消費的條件。
    用鄭南雁自己的話來說,“移動O2O的本質,就是為了相聚。”
    在他看來,互聯網和移動互聯網可以說是完全不同的兩個概念,並且與互聯網相比,移動互聯網必定會帶給人們更大的行為習慣上的改變。當這種變革與O2O結合在一起時,其結果不僅僅是傳統意義上的“打通了虛擬世界與真實世界的界限”,亦非是將人們在互聯網上所形成的廣泛而鬆散的人際關係導入到線下,恰恰是反過來,通過原本隻適用於虛擬世界的溝通方式來讓真實世界裏的熟人交際變得更加舒適便捷。
    而從商業角度來說,一旦將O2O領域裏的核心問題———如何建立線上線下人流、信息流、現金流的閉環關係框定在熟人範圍內,那麽隻要能讓這些相熟的人更容易在線下聚在一起,就在商業模式和盈利空間上賦予了人們不可估量的想象力。
    食神搖搖“搖”出來的新機會
    創業ID
    創業公司:北京樂嗬互動信息技術有限公司
    創業者:陳超仁、吳世春、劉穎博
    創業時間:2011年4月
    融資記錄:至今年4月底,食神搖搖已完成B輪融資,分別是紅杉資本200萬美元投資、晨星創投近1000萬美元投資。
    商業模式:美食類移動O2O
    與鄭南雁一樣,食神搖搖的CEO陳超仁和COO吳世春也是兩位連環創業者,但在殺入移動O2O戰場的方式上,兩者卻有著迥異的差別。
    2011年年初,十分看好移動互聯網這個創業機會的吳世春拉著好友陳超仁共同創立樂嗬互動,方向直指生活搜索。在此之前,從百度出來的吳世春曾於2006年參與創辦過一家生活搜索類網站“酷訊網”,後因在發展方向上與投資方意見不一致而離開。陳超仁則曾經擔任過兩家上市公司的IT事業部總經理,也曾創辦過一家做互聯網性能管理、用戶體驗優化的技術公司“基調網”,還在2009年時做過一款名為“全球導航”的戶外地圖客戶端,並在當時的AppStore上取得過相當不俗的成績。
    正因為有著這樣的創業經曆,兩人組建的團隊在創業伊始就拿到了紅杉資本200萬美元的天使投資,但樂嗬互動最一開始的創業曆程卻走得並不“樂嗬”。據吳世春向南都記者介紹,樂嗬最早推出的兩款應用,一個叫樂嗬鄰友,是一個移動生活分享社區;另一個是樂嗬消費指南,用來整合周邊區域的打折團購信息,但在上線之後,卻鮮有用戶買單。
    吳世春反思認為,用戶需要的是快速知道該去幹什麽,因為打開一個App應用也就是一兩分鍾的事情,得讓用戶能夠決定去做什麽事情,用戶才會買單。於是,他想到了一個更簡單幹脆的辦法———“讓App應用來幫你決定去幹什麽”,這就有了後來的食神搖搖。
    果不其然,“隻要搖一下手機,係統就會自動為你推薦一家周邊飯館”的食神搖搖自2011年11月底上線以來,僅用了半年時間,總用戶數就超過600萬,並因此於今年年中剛剛獲得晨星創投近1000萬美元的A輪投資。
    業內人士評價,食神搖搖之所以能在短時間內取得如此快速的成功,關鍵即在於它用一種“相當討巧”的辦法抓住了大眾點評網所未能滿足的用戶需求,切入移動O2O市場。說它“討巧”,是因為作為一家新創公司,利用“搖一搖”這種新鮮的手機使用方式,輕巧地掩蓋住了創業初期商戶信息數據庫偏小和對用戶真實需求體察不足的短板。
    也有投資人向南都記者表示,食神搖搖或將隻是樂嗬互動的一個過渡性產品,未來它可能會在兩條不同的發展道路上擇其一前行。要麽做成一家平台型公司,分別用食神搖搖和另一款麵向商戶的應用軟件連接用戶和商戶,使他們自發形成線上線下的閉環;要麽則是橫向發展,推出一係列諸如酒神搖搖、歌神搖搖的應用,來實現公司規模與利潤的增長。

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