淘品牌破繭開始限時賽:升級窗口期僅2年

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      日期:2011-09-02

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        超速成長的體驗是混雜的,莽撞的青春期與凝重的中年危機同期閃現。在當今的中國,這種感受無處不在。對此體會至深者,多集中於互聯網世界。
      淘寶C2C女裝大賣家“小蟲米子”正是其中之一。
      在6月28日淘寶的“聚劃算”活動中,小蟲米子準備了兩萬件“真絲”小披肩參加,但有買家發現
    產品實為滌綸材質,遂在微博上發出質疑—鑒於微薄在中國的實際效用,小米蟲子遇到何種境遇都不奇怪了。
      賠付方式是這樣的:對於2011年迄今為止的買家,無論是真絲還是滌綸材質,都無需退還商品,仍
    以正價138元退款到支付寶作為彌補。小蟲米子在道歉聲明中解釋說:“由於對供應商管理不善、質檢環節缺失導致發出的商品中混雜了部分滌綸麵料的商品。”
      至少306.6萬的賠付金額,對這家年銷售額已超過1億元的淘寶店鋪來說,或許不算重負,但令它意
    識到,自己不再是崛起的未來之星,而是傳統零售業的普通成員。在這個細節決定一切的行業,一個小失誤就可能帶來經濟與名譽上的巨大損失。
      C2C金皇冠大賣家的這次教訓,也給淘寶商城中的“淘品牌”們以預警。兩者雖然在淘寶提供的兩
    個不同平台上經營,但有著相似的草根背景。
      淘寶對於“淘品牌”的官方定義是:淘寶商城和消費者共同推薦的網絡原創品牌。目前有100多個
    淘品牌。
      三年多前,一批名不見經傳、前身多為代工工廠或淘寶C2C賣家的小企業,是淘寶商城入駐最早的
    商戶。而在兩年前,其中表現上佳的成為首批“淘品牌”。伴隨淘寶商城的擴張,“淘品牌”們獲得傾斜而來的資源,而其中最為靈活與勤奮的,以每年增長5至10倍的驚人速率,飆升成為銷售上億的企業


      超速的快感如此美妙。風險投資開始追逐垂直電子商務的新星:目前至少有5個淘品牌投資到位,
    還有一些正在洽談。然而,當淘品牌們自認為已逃脫傳統線下企業的宿命時,供應鏈管理、公司治理上的隱患—商業世界“中年”危機矗立麵前。
      盡管不是每個都發生質量瑕疵,但類似的隱憂已不容忽視。本次報道采訪的五家淘品牌,無不把供
    應鏈升級、管理規範化列為公司發展重點。
      壓力不僅來自內部。去年11月11日淘寶商城的光棍節大促銷活動,當日交易額9.36億元,13個店鋪
    單日銷售額過千萬,其中10個是傳統品牌。而在近期某月度熱銷排行榜上,除了女裝類“韓都衣舍”、美容類“禦泥坊”這兩個淘品牌,其餘8個都為傳統品牌。而在其搜索排行榜中,清一色皆為傳統品牌。“淘品牌未來會碰到的困難主要有兩個,一是因為成長太快,而品牌需要時間去沉澱;二是中國本土的傳統品牌,和淘品牌之間的競爭。” 一淘網高級營銷專家廖兵對本刊說。2009年4月,正是廖首次提出“淘品牌”概念。
      去年以前,傳統品牌本不願入住淘寶商城。而在淘寶從渠道轉為生態係統的過程中,淘寶商城投入
    大量資金吸引的外部流量、淘寶原本累積的3億注冊用戶,成為淘品牌的肥沃土壤。或許是淘品牌們超預期的表現,令傳統品牌開始領悟新商機,並紛紛入駐淘寶商城。
      現在,據廖兵的說法,維沙曼(Vero Moda),傑克瓊斯(Jack Jones)、Only等品牌線下知名度高,
    線上銷售非常厲害,年銷售額可達數億元人民幣。而且,本土傳統品牌通常集團作戰,譬如博洋軍團中有博洋家紡、艾夫斯、唐獅等十餘家在淘寶開店;紅豆集團有8支電子商務軍團。這意味著,即使享有同等資源,淘品牌的轉化率也不及傳統品牌。
      年輕的淘品牌在運營上的弱勢暴露無遺。2010年淘寶網大客戶廣告價位為150萬元、300萬元和500
    萬元三檔,2011年500萬元檔直接升至800萬元。對於資本更為雄厚的傳統品牌,這是加速圈地的機會,而對於淘品牌,淘寶曾提供的資源漸漸流失,網絡營銷成本節節上升、電商人才難尋等現實難題迫在眉睫。
      希望借此錘煉,蛻變為真正品牌的“淘品牌”們,限時賽即將開始。
      短暫窗口期
      男裝淘品牌斯波帝卡(Sportica)創始人吳詩輝意識到,新一輪競爭要求淘品牌直麵傳統品牌的競爭
    ,做出再升級。“現在,強大的電商營運能力隻是淘品牌成功必須有的一個基礎,真正要取得成功,就要有和線下品牌一樣擁有強大的品牌塑造能力,”吳詩輝說,“整個企業圍繞品牌打造一個完整的係統,像供應鏈、市場營銷,都要做得很好。”
      好在,得益於對電子商務運營的專注及風險投資的介入,淘品牌擁有再升級的能力。
      盡管入網後的傳統品牌崛起迅猛,但仍有個學習過程,互聯網世界的用戶、平台及推廣方式與線下
    迥然不同;另一方麵,不少體量龐大的傳統品牌尚未在戰略上完全理清電子商務的地位。廖兵舉了優衣庫的例子:“目前優衣庫在淘寶上的表現,在服裝領域,銷售排名可能連前20也進不了。可能因為線下擴張仍是它目前的主要戰略,線上部分對淘寶重視度還不夠。”據悉,優衣庫的電子商務團隊隻有幾個人,其他流程均外包給不同公司,在執行、溝通、戰略層麵上,並不得心應手。
      事實上,未來的強勢品牌,一定會兼具傳統品牌和淘品牌的雙重基因。傳統品牌的優勢基因在於製
    造、供應鏈、品質管控、品牌運營及對渠道的把控能力。淘品牌的優勢基因則是創新、基於數據化的分析能力、基於網絡技術的精細化運營能力、互聯網推廣能力;傳統品牌應學習淘品牌的“輕”,而淘品牌則應學習傳統品牌的“重”。
      “我認為2年之內,淘品牌在淘寶這個平台上還是領先的。但接下來2年至關重要,看(淘品牌)能不
    能把自己的短板補足。”廖兵說。
      留給淘品牌的窗口期不長。“傳統品牌的體量都很大,雖然他們現在還沒想明白怎麽做電商,但他
    們早晚會想明白的”,淘品牌韓都衣舍的創始人趙迎光說。現在,韓都衣舍在全力爭取時間,在傳統品牌真正想明白、協調好之前,率先樹立行業地位。
      不過,對於處在不同垂直品類的淘品牌,再升級的窗口期長短也不盡相同。如果線下產業中有定位
    相似的巨頭存在,窗口期會很短;反之,淘品牌可以相對從容地升級。在淘寶商城,男裝品牌的競爭尤為激烈,七匹狼、雅戈爾、杉杉、紅豆等,定位在中層的傳統大型品牌太多,且男裝比女裝更容易規模化,而難以做到差異化競爭。
      相對來說,在箱包、童裝、化妝品渠道等品類中的淘品牌更從容一些。練內功在所有淘品牌中,做箱包的“麥包包”一直以來是順勢跑得最快的。今年,它給自己定的營收目標
    是10億元,相當於賣出將近千萬隻包,每天有數萬隻包從庫房出倉,奔向全國各地按下鼠標的消費者們
      “麥包包已經是中國最大的箱包公司,不是網上的,而是國內整個線上、線下最大的箱包公司。”
    創始人葉海峰告訴本刊。
      2009年到2010年期間,麥包包得到聯想投資、DCM和摯信資本總計4500萬美金的兩輪投資,這在短
    期內快速拉升麥包包的體量。以團隊規模計,2007年十幾個人;2009年上半年100多人;2010年500人;現在是1000多人。在供應鏈上,從箱包代工起家的葉海峰不但有自己的工廠,現在還擁有一百多家供應商;倉儲的範圍從嘉興拓展到廣州、北京,武漢和成都也即將開倉。
      與此同時,麥包包也在竭力變“細”。其首席運營官邱玉棟在內部常說:“再快也要把鞋上的泥弄
    幹淨。”邱玉棟曾在物美集團工作九年,加入麥包包前,他是當當網分管財務的副總裁。2009年,他從北京來到嘉興。“以前在管理上比較靠人治,有些製度和流程不太規範。經過流程梳理以後,現在有400多個流程,3800多個流程節點,每個人按流程完成每天該做的事情。”邱玉棟對本刊 說。
      對於未來,葉海峰並非高枕無憂:“亚游平台還沒有經曆過10億級別的規模,有一個憂患意識,提前感
    到要做到這個量級不那麽容易。挑戰是未知的,亚游平台會通過團隊建設、練好內功來麵對。”
      但如何練就內功,對不同領域的淘品牌來說,則需要深思熟慮,擊中要害。
      擁有3個童裝淘品牌的綠盒子網絡科技有限公司,今年的營收目標是2.5億。2010年,綠盒子先是引
    入摯信資本1500萬元投資,不久又得到DCM1.2 億人民幣的投資。這些錢怎麽用?綠盒子創始人吳芳芳告訴本刊:“外部推廣目前倒不是亚游平台最為看重的,更多的資金會花在供應鏈升級、產品升級、品牌建設。”
      在供應鏈升級方麵,綠盒子在網絡童裝品牌中率先提出要做“安全童裝”,在秋冬麵料上進行全檢
    ,同時把供應鏈體係重新做出篩選和升級,工廠也作了一輪淘汰。一部分資金用於指定第三方質檢,以代替工廠提交的質檢報告。“這勢必增加亚游平台的生產成本,但從長遠來看,一個品牌作這些投入還是有必要的。網絡是一個新興的消費模式,大家都有擔心我在網上買的東西怎麽有質量保證?我覺得童裝這個領域,不僅是質量保證,安全保證非常重要。”吳芳芳說。
      而在庫存管理方麵,綠盒子有著嚴格的要求:“實話實說,‘零庫存’已經不大可能了。但我希望
    亚游平台在業內做到庫存量最低的品牌。”做到這點頗為不易。通常而言,線下的童裝市場,當季消化率70%已相當不錯,會有30%的庫存率。而綠盒子則借助數據分析,做好銷售預測,同時兼顧供應鏈的管理和資源整合。一切努力都是為了實現5%至8%的庫存目標。
      員工總數500多人的綠盒子,有80多人的設計師團隊和20多人的數據分析團隊,這兩個團隊的員工
    比重遠高於多數淘品牌。
      吳芳芳本人是設計師出身,她相信綠盒子的核心競爭力不在推廣,而在於產品。“我覺得中國的童
    裝開發團隊裏麵,我的團隊是最強的。亚游平台的設計團隊裏麵,有日本、台灣、香港設計師。我不怕競爭,因為亚游平台實實在在賣產品。”
      相比箱包和童裝,淘寶商城的女裝品類競爭要激烈得多。但為什麽韓都衣舍能蟬聯兩個月淘寶商城
    “月度熱賣排行榜”榜首?韓都衣舍已經獲得了IDG千萬美金級別的投資。無獨有偶,韓都衣舍也竭盡全力學習做一個“快時尚”服裝製造商。
      根據韓都衣舍提供的數據,這家渠道品牌和產品品牌複合型的品牌,2011年上半年的銷售額超過1
    億元,預計今年會超過3億元。當季SKU(庫存單位)數量為5000款左右,保持每天上架40款的更新速度。
      2009年以前,趙迎光還隻是把網店定位為做“進口韓國商品”的品牌代購生意。當時他從韓國尋找
    最時尚的服裝品牌,供顧客挑選,再根據顧客訂購量從韓國進口商品。但後來,他發現這種業務的四大硬傷:等待時間過長、經常容易斷貨缺貨、無法退換貨、性價比不高。
      經過長時間思考,他決定從代購商轉變為“時尚進(微博)口專家”。韓都衣舍開始組建“買手小組
    ”,作用是:負責跟蹤大量韓國品牌的產品,從中選出款式不錯的產品,然後進行樣衣采購、試銷,再根據試銷情況在中國找代工工廠量產。同時,買手小組之間又形成競爭。其銷售冠軍小組的5個人是一年半以前組合的,從當初的10 萬元起步費,做到了現在每個月200多萬的銷售額。
      近5000款衣服中挑選出40款,這需耗費極高的人力成本。“我覺得互聯網,特別是時尚這類的非標
    準化的產品,不可能參照數據分析,隻能用人的眼睛和經驗。” 趙迎光說。韓都衣舍今年最重要的任務還包括提升生產供應鏈及產品質量。
      產品開發、團隊建設、供應鏈升級、規範化管理,這是幾個意圖做大的淘品牌們共同的關鍵詞。在
    窗口期內迅速練就足以和傳統品牌相媲美的後端實力,以應對即將到來的競爭。但疑問也就此產生,這樣一來,淘品牌是否會向傳統品牌的生存模式回歸呢?
      比傳統更多
      回歸傳統,的確是個不可逆的方向。
      淘品牌的再升級,目標是成為真正的品牌,而不再是具有可替代性的網貨賣家。如果隻是依賴淘寶
    商城,風險過於集中,遲早會碰到銷售天花板。“出淘”一度成為熱議的話題。
      但外麵的世界並不精彩。經營百貨的檸檬綠茶出淘後建立獨立B2C平台,流量和銷售額不盡如人意

      更安全的方式似乎是:淘裏、淘外並行發展,即線上、線下覆蓋全網絡道路。在凡客推出的V+平台
    、京東大力推動的百貨平台以及當當網、麥考林、拍拍網等眾多占市場份額較小的平台上,能看到越來越多的淘品牌。
      男裝淘品牌斯波帝卡出現在所有主要互聯網銷售渠道上,同時積極拓展線下實體店鋪。據創始人吳
    詩輝介紹,現在來自淘寶商城的銷售收入隻占到一半,而2009 年時90%的銷售都在淘寶平台上。“淘寶所占的比例一直在下降,但總體銷售一直在上升。亚游平台給其他網絡平台更高的扣點。”吳詩輝說。
      童裝淘品牌綠盒子提供的數據也支撐類似結論:淘寶商城仍占到綠盒子70%左右銷售額,不過,在
    V+、京東等平台上,基本上可以實現每個月150%的增長。而淘寶的體量已經很大,增速開始放緩。韓都衣舍目前的銷售額的80%來自淘寶平台,但趙迎光認為:“淘品牌今後一定是要往全網品牌繼而全渠道品牌的方向發展。
      盡管戰略已明確,但大多數淘品牌在執行中仍顯保守。譬如,對於獨立B2C的投入,目前隻有麥包
    的獨立B2C網站已經帶來多過於淘寶商城的銷售額。 2009年拿到風險投資以後,麥包包即投入千萬用以推廣自己的網站。葉海峰對此解釋:“主要是正確的時間點去做了。當時外部流量成本是可以承受的,所以做起來了。現在外部流量成本居高不下,因此難做。目前也在投外部的廣告,但效果沒有以前好。”
      同時,從線上起家的淘品牌對於線下的廣闊市場也各有考量。一些淘品牌意識到,目前整個電子商
    務行業非常浮躁,尤其是B2C領域,流量成本被過分拉高,對於大投入的獨立B2C平台,不必刻意為之。葉海峰曾在2007年通過開加盟店做線下銷售,但如今決定將全力發展麥包包的線上渠道。
      綠盒子已經在上海開出2家體驗店鋪,還將在北京、深圳等大型城市陸續開設,但速度不會太快。
    今年計劃是5至6家,明年30至50家左右。“亚游平台計劃在大城市完全以直營的方式做;在其他城市作聯營。”
      綠盒子不敢過快拓展線下業務。線下店麵盡管可帶來銷售額,但更重要的作用在於體驗與互動。“
    亚游平台希望每一個店鋪可以做好,可以服務好亚游平台的客戶,並且可以成為線上和線下非常完美的承接。”

    吳芳芳說。
      斯波帝卡已在上海鬆江、廣西、雲南、河南、山東 、安徽、廈門開出十幾個加盟店,計劃今年在
    全國開出80家到100家實體門店,仍以加盟形式為主。就在去年,斯波帝卡花了一年時間做了市場調查、形象布置、零售係統等前期準備。不過,加盟店素來難以管理,開在二三線城市可以帶來的品牌效應也尚未可知。這種難度對傳統線下商家尚屬難題,何況一家線上起家的企業。
      說到底,成長與蛻變的最大阻力通常來自自身。正如經緯中國創始人張穎(微博)在微博中所言:“
    這些在溫床裏成長起來的淘品牌還不具備很強的獨立競爭能力,也沒有花時間專業化提升自己的團隊。這些瓶頸長遠會是致命的!”
      二八定律在殘酷的商業競爭中是不變的,在這場再升級的限時賽後,必然將有少部分脫穎而出者成
    為真正的品牌,但同時,也會催生諸多黯然神傷者。

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